از حفظ فعالیت‌های حیاتی تا ساختن توانمندی‌های تازه
نویسنده: مهندس سیامک شمیسا
زمان مطالعه: ۸ دقیقه
بحران چگونه وارد بنگاه می‌شود و چرا می‌ماند؟
بحران معمولاً از یک نقطه وارد بنگاه می‌شود، اما در همان نقطه نمی‌ماند. تأمین‌کننده‌ای که به تعهد خود عمل نمی‌کند، فقط برنامه خرید را به هم نمی‌زند؛ ممکن است تحویل محصول را عقب بیندازد، وصول مطالبات را دشوار کند و رابطه با مشتری را زیر فشار ببرد. اختلال در یک سامانه نیز گاهی از مسئله‌ای فنی فراتر می‌رود و به توقف خدمت، سردرگمی کارکنان و آسیب به اعتبار بنگاه می‌انجامد. مسئله اصلی، همین سرایت است: چیزی که ابتدا محدود به نظر می‌رسد، به تدریج بخش‌های مختلف سازمان را درگیر می‌کند.
در چنین وضعیتی، مدیر با دو خطر روبه‌روست. نخست، آنکه همه توان خود را صرف خاموش کردن آتش‌های روزمره کند و فرصت بازنگری در شیوه کار را از دست بدهد. خطر دوم، حرکت در جهت عکس است: تصمیم‌های بزرگ برای تغییر سازمان، پیش از آنکه حداقل ثبات لازم برقرار شده باشد. رهبری بحران، پیدا کردن راهی میان این دو است؛ حفظ آنچه نباید از دست برود، در کنار تغییر آنچه دیگر کار نمی‌کند.
برای فهم این مسئولیت می‌توان از سه حلقه سخن گفت: بقا، بازآفرینی و پادشکنندگی. این سه، ایستگاه‌هایی نیستند که بنگاه یکی را پشت سر بگذارد و برای همیشه وارد دیگری شود. ممکن است بخشی از سازمان هنوز برای ادامه فعالیت روزانه تقلا کند، در حالی که بخشی دیگر مشغول بازطراحی فرایندهاست. اهمیت این تقسیم‌بندی در آن است که سه پرسش متفاوت را پیش روی رهبر می‌گذارد:
اکنون چه چیزی را باید حفظ کنیم؟
چه چیزی نیاز به تغییر دارد؟
و از این تجربه، چه توانایی ماندگاری به دست خواهیم آورد؟
بقا؛ انتخاب آگاهانه آنچه باید ادامه یابد
در روزهای نخست بحران، میل به حفظ همه فعالیت‌ها قابل فهم است. هیچ مدیری به آسانی از کاهش تولید، محدود کردن خدمت یا تعویق برنامه‌ها استقبال نمی‌کند. با این حال، تلاش برای ادامه همه کارها با منابع کمتر، لزوماً به حفظ بنگاه کمک نمی‌کند. گاهی این اصرار، همان منابعی را مصرف می‌کند که برای نگه داشتن فعالیت‌های ضروری لازم‌اند.
بقا از یک انتخاب دشوار آغاز می‌شود: همه کارها به یک اندازه اهمیت ندارند. باید روشن شود توقف کدام فعالیت، جان افراد، امنیت اطلاعات، دارایی‌های اصلی، تعهدات حیاتی یا جریان نقدی بنگاه را با خطری جدی روبه‌رو می‌کند. پس از آن می‌توان درباره فعالیت‌هایی تصمیم گرفت که کاهش یا تعویق آن‌ها، هرچند نامطلوب، فعلاً قابل تحمل است. این همان منطقی است که در مدیریت تداوم کسب‌وکار دنبال می‌شود: تحلیل پیامد توقف فعالیت (BIA) برای شناسایی فعالیت‌های حیاتی، تعیین اولویت‌های بازیابی و تعریف زمان‌های هدف بازیابی؛ چارچوبی که در استانداردهای تداوم کسب‌وکار، از آن برای تخصیص منابع و طراحی برنامه‌های اضطراری استفاده می‌شود.
برای یک بنگاه، حفظ پاسخ‌گویی به مشتریان ضروری‌تر است؛ برای دیگری، مراقبت از تجهیزات یا جلوگیری از از دست رفتن داده‌ها. حتی در یک سازمان نیز اولویت‌ها ممکن است با طولانی شدن بحران تغییر کنند. تصمیمی که برای چند روز مناسب است، الزاماً برای چند ماه قابل دوام نیست.
از این رو، برنامه بقا باید دست کم به چهار پرسش پاسخ دهد:
حداقل فعالیت قابل قبول ما چیست؟
چه منابعی برای حفظ آن لازم داریم؟
در چه وضعیتی باید برنامه را تغییر دهیم؟
چه کسی اختیار تصمیم و اقدام دارد؟
پاسخ‌ها باید به اندازه‌ای مشخص باشند که در لحظه اختلال بتوان از آن‌ها استفاده کرد. عبارت‌هایی مانند «در صورت نیاز اقدام می‌شود» یا «موضوع با هماهنگی واحدهای مربوط پیگیری خواهد شد»، مسئولیت را روشن نمی‌کنند. اگر کاهش نقدینگی قرار است به محدود شدن خرید یا بازنگری در تعهدات منجر شود، آستانه اقدام و صاحب تصمیم باید معلوم باشد.
در کنار این‌ها، شیوه گفت‌وگوی مدیر با کارکنان و ذی‌نفعان اهمیت دارد. سکوت طولانی، خبرهای متناقض و وعده‌های قطعی درباره آینده‌ای نامعلوم، بر دشواری کار می‌افزایند. مدیر لازم نیست پاسخ همه پرسش‌ها را بداند؛ لازم است روشن بگوید چه چیزی معلوم است، درباره چه چیزی هنوز اطمینان وجود ندارد و تصمیم بعدی چه زمانی گرفته می‌شود.
توجه به کارکنان نیز موضوعی جدا از تداوم فعالیت نیست. بنگاه برای اجرای برنامه‌هایش به افرادی نیاز دارد که بتوانند مسئله را تشخیص دهند، آن را گزارش کنند و در شرایط دشوار با یکدیگر همکاری کنند. پژوهش‌های تاب‌آوری سازمانی، نقش همین عوامل انسانی و فرهنگی را در کنار منابع مادی برجسته کرده‌اند.
بازآفرینی؛ وقتی حفظ برنامه قبلی دیگر کافی نیست
بحران، علاوه بر ایجاد مسئله، اطلاعات تازه‌ای نیز در اختیار بنگاه می‌گذارد. گاهی نشان می‌دهد تأمین‌کننده‌ای که سال‌ها قابل اتکا به نظر می‌رسید، نقطه آسیب‌پذیری مهمی است. گاهی روشن می‌کند سودآوری یک محصول به شرایطی وابسته بوده که دیگر برقرار نیست. در مواردی هم ضعف اصلی در بیرون سازمان نیست؛ تصمیم‌ها دیر گرفته می‌شوند، اطلاعات میان واحدها جریان ندارد یا اختیار بیش از حد در چند نفر متمرکز شده است.
در اینجا پرسش دیگر فقط این نیست که چگونه کار را ادامه دهیم. باید پرسید: آیا ادامه دادن با همین روش هنوز منطقی است؟
این پرسش، نقطه آغاز بازآفرینی است. بازآفرینی ممکن است به اصلاح یک فرایند محدود بماند یا به بازنگری در بازار هدف، سبد محصولات، شیوه درآمدزایی و ساختار بنگاه برسد. اندازه تغییر از پیش معلوم نیست؛ باید از مسئله و شواهد به آن رسید، نه از تمایل مدیر به بزرگ یا کوچک نشان دادن اقدام خود.
یکی از اشتباه‌های محتمل در این مرحله، یکسان گرفتن بازآفرینی و کاهش هزینه است. البته ممکن است بنگاه ناچار به صرفه‌جویی باشد، اما هر صرفه‌جویی به معنای اصلاح نیست. حذف هزینه‌ای که کیفیت، ایمنی یا توان تحویل را حفظ می‌کند، شاید صورت‌حساب امروز را سبک‌تر کند و مسئله فردا را بزرگ‌تر. به همین ترتیب، حفظ همه هزینه‌های گذشته نیز فقط به دلیل سابقه آن‌ها قابل دفاع نیست.
بهتر است تیم مدیریت، به جای شروع از فهرست هزینه‌ها، از فرض‌های اصلی کسب‌وکار شروع کند: آیا مشتری هنوز همان چیزی را می‌خواهد که پیش‌تر می‌خواست؟ آیا زمان وصول درآمد تغییر کرده است؟ آیا ظرفیت موجود با تقاضای تازه تناسب دارد؟ آیا تعهداتی پذیرفته‌ایم که اجرای آن‌ها در شرایط فعلی، منابع نامتناسبی می‌طلبد؟
برای این بازنگری، جلسه‌های طولانی و گزارش‌های مفصل همیشه لازم نیست. یک گفت‌وگوی منظم و متمرکز می‌تواند بر سه موضوع استوار باشد:
چه چیزی تغییر کرده؟
کدام فرض دیگر معتبر نیست؟
و اکنون چه تصمیمی در اختیار ماست؟
پس از تصمیم نیز باید فرصتی برای سنجش نتیجه وجود داشته باشد. هر تغییری را نمی‌توان به صورت آزمایشی اجرا کرد، اما هر جا چنین امکانی هست، بهتر است پیش از تعهد گسترده منابع از آن استفاده شود. یک کانال فروش تازه را می‌توان در مقیاس محدود آزمود؛ همکاری با تأمین‌کننده جایگزین را می‌توان مرحله‌ای آغاز کرد؛ و اصلاح یک فرایند را می‌توان ابتدا در یک واحد سنجید. در این رویکرد، تصمیم نخست پایان کار نیست؛ آغاز یادگیری است.
نکته مهم دیگر، دیدن ارتباط تصمیم‌ها با یکدیگر است. افزایش فروش، اگر با ظرفیت تحویل و امکان وصول مطالبات هماهنگ نباشد، لزوماً به نفع بنگاه تمام نمی‌شود. کاهش موجودی نیز اگر بدون توجه به ریسک تأمین انجام گیرد، ممکن است فعالیت را شکننده‌تر کند. بازآفرینی زمانی معنا پیدا می‌کند که مدیریت، بنگاه را یک مجموعه به هم پیوسته ببیند، نه جمعی از واحدها که هرکدام فقط شاخص خود را بهبود می‌دهند.
پادشکنندگی؛ ادعایی که باید برای آن شاهد داشت
وقتی بحران فروکش می‌کند، معمولاً میل زیادی به بازگشت به روال عادی وجود دارد. این میل طبیعی است؛ کارکنان و مدیران از فشار طولانی خسته‌اند و می‌خواهند دوباره بتوانند برنامه‌ریزی کنند. اما درست در همین مقطع، یک پرسش مهم ممکن است بی‌پاسخ بماند: آیا فقط از بحران عبور کرده‌ایم یا چیزی در توانایی ما تغییر کرده است؟
تاب‌آوری بیشتر به تحمل اختلال، بازیابی و سازگاری اشاره دارد. پادشکنندگی از این فراتر می‌رود و به امکان کسب منفعت و قابلیت تازه از مواجهه با نوسان و فشار می‌پردازد. با این حال، نباید از این مفهوم نتیجه گرفت که بحران ذاتاً مفید است یا هر بنگاهی پس از تحمل سختی، قوی‌تر می‌شود. بحران می‌تواند منابع را فرسوده کند، کارکنان را از سازمان دور کند و فرصت‌های ارزشمند را از بین ببرد. اگر قرار است از آن ظرفیتی تازه حاصل شود، باید ساز و کار این تبدیل را پیدا کرد. مطالعه‌ای موردی درباره سازمان‌ها در دوران همه‌گیری کرونا، «پذیرش عدم قطعیت» (مبتنی بر انعطاف‌پذیری و اکتشاف) و «بازپیکربندی منابع» را از پیشایندهای محتمل کسب منفعت از بحران معرفی می‌کند؛ یافته‌ای که کاربرد آن به شرایط هر بنگاه وابسته است.
در عمل، شاید دستاورد یک بنگاه این باشد که دیگر برای یک نهاده حیاتی فقط یک مسیر تأمین ندارد. دستاورد بنگاهی دیگر ممکن است توزیع بهتر دانش میان کارکنان، کوتاه شدن مسیر تصمیم‌گیری یا توان ارائه خدمت از چند کانال باشد. این تغییرها زمانی اهمیت دارند که واقعاً قابل استفاده باشند. داشتن نام چند تأمین‌کننده در یک فهرست، با برخورداری از چند گزینه تأیید شده و آماده همکاری، تفاوت دارد.
البته ایجاد گزینه‌های بیشتر نیز بی‌هزینه نیست. تنوع می‌تواند هزینه هماهنگی، ارزیابی و نگهداری را افزایش دهد. مسئله، زیاد کردن بی‌حساب گزینه‌ها نیست؛ باید وابستگی‌های پرخطر را شناخت و برای آن‌ها جایگزین‌های معتبر ساخت.
برای قضاوت درباره نتیجه، بهتر است به جای عبارت‌هایی مانند «از بحران قوی‌تر بیرون آمدیم»، به شواهد مراجعه کنیم: آیا اختلال بعدی را زودتر تشخیص دادیم؟ آیا زمان بازیابی کمتر شد؟ آیا خطای مشابه دوباره رخ داد؟ آیا با غیبت یک فرد کلیدی، کار همچنان ادامه یافت؟ پاسخ این پرسش‌هاست که فاصله میان روایت موفقیت و افزایش واقعی توانمندی را نشان می‌دهد.
یادگیری، پس از نوشتن گزارش آغاز می‌شود
بسیاری از بنگاه‌ها پس از یک رخداد مهم، گزارشی تهیه می‌کنند. مشکل لزوماً نبود گزارش نیست؛ مسئله این است که گزارش چه تغییری در کار ایجاد می‌کند. اگر تجربه یک اختلال در بایگانی بماند و به اصلاح روش خرید، آموزش کارکنان، حدود اختیار یا برنامه بازیابی منجر نشود، نمی‌توان از یادگیری سازمانی سخن گفت. سازمان چیزی را آموخته است که بتوان رد آن را در تصمیم و عمل بعدی دید.
برای رسیدن به چنین نتیجه‌ای، مرور تجربه باید تا حد امکان نزدیک به زمان رخداد انجام شود؛ زمانی که جزئیات هنوز در ذهن افراد زنده است. گفت‌وگو نیز بهتر است از چند پرسش روشن شروع شود:
انتظار ما چه بود و در عمل چه اتفاقی افتاد؟
کدام اقدام به کاهش آسیب کمک کرد؟
چه نشانه‌ای را دیر دیدیم؟
چه چیزی باید تغییر کند؟
مسئول اجرای این تغییر کیست و چه زمانی نتیجه آن بررسی می‌شود؟
پرهیز از سرزنش در این گفت‌وگو اهمیت دارد، اما نباید با حذف پاسخ‌گویی اشتباه گرفته شود. هدف، فهم شرایط و اصلاح ساز و کارهاست؛ در عین حال، مسئولیت اجرای اصلاحات باید روشن بماند. تأکید پژوهش‌های تاب‌آوری بر فرهنگ یادگیری نیز به اهمیت همین بستر انسانی در استفاده مؤثر از منابع سازمان اشاره دارد.
سه حلقه، یک میز تصمیم‌گیری
اگر بقا، بازآفرینی و پادشکنندگی هر کدام به موضوعی جدا در گزارش‌های مدیریتی تبدیل شوند، بخش مهمی از ارزش این چارچوب از دست می‌رود. این سه باید در یک نظام تصمیم‌گیری به هم متصل باشند.
برای مثال، تصمیم به محدود کردن یک فعالیت در دوره بحران، فقط یک اقدام کوتاه‌مدت نیست. همین تصمیم می‌تواند فرصتی برای بررسی ارزش آن فعالیت، بازطراحی روش انجامش و ثبت تجربه‌ای برای آینده فراهم کند. از سوی دیگر، اگر بحران دوباره شدت بگیرد، ممکن است لازم باشد برخی برنامه‌های تحول موقتاً کنار گذاشته شوند تا منابع به فعالیت‌های حیاتی بازگردند.
برای اداره این رفت و برگشت، یک داشبورد کوچک و قابل استفاده از مجموعه بزرگی از شاخص‌های بی‌اثر مفیدتر است. در حلقه بقا، می‌توان نقدینگی قابل استفاده، وضعیت ایمنی، دسترس‌پذیری خدمات حیاتی و زمان بازیابی را دنبال کرد. در بازآفرینی، زمان اجرای تصمیم‌ها و اثر آن‌ها بر هزینه، کیفیت، درآمد و تحویل اهمیت پیدا می‌کند. در حلقه سوم نیز کاهش وابستگی‌های پرخطر، تکرار نشدن خطاها و بهبود عملکرد در اختلال‌های بعدی قابل بررسی است.
اما هیچ شاخصی به تنهایی تصمیم نمی‌گیرد. باید معلوم باشد چه کسی آن را دنبال می‌کند، عبور از چه حدی نیازمند اقدام است و اختیار اقدام در دست چه کسی قرار دارد. در غیر این صورت، داشبورد فقط مسئله را روشن‌تر نشان می‌دهد، بی‌آنکه به حل آن کمک کند.
برنامه‌ها نیز باید تمرین شوند. تأکید چارچوب‌های تداوم کسب‌وکار بر تمرین و ارزیابی بازیابی، یادآور فاصله‌ای است که ممکن است میان برنامه مکتوب و توان واقعی اجرا وجود داشته باشد. سناریوی قطع سامانه اصلی، توقف تأمین یا غیبت هم‌زمان چند نیروی کلیدی می‌تواند پیش از وقوع بحران واقعی، ابهام‌ها و ضعف‌های برنامه را آشکار کند.
معیار رهبری، آن چیزی است که باقی می‌ماند
در میانه بحران، سرعت تصمیم‌گیری اهمیت دارد؛ اما همه ارزش رهبری را نمی‌توان با سرعت سنجید. مهم است که چه چیزی حفظ شده، چه چیزی تغییر کرده و کدام هزینه‌ها بی‌دلیل به کارکنان، مشتریان یا آینده بنگاه منتقل نشده‌اند.
رهبری بحران از تشخیص آغاز می‌شود: تشخیص آنچه حیاتی است، آنچه دیگر کار نمی‌کند و آنچه می‌توان از تجربه دشوار آموخت. بقا به بنگاه فرصت می‌دهد؛ بازآفرینی مسیر استفاده از این فرصت را اصلاح می‌کند؛ و پادشکنندگی، اگر شکل بگیرد، در توانایی‌هایی دیده می‌شود که پس از بحران باقی می‌مانند. قضاوت نهایی را باید به همان توانایی‌ها سپرد، نه صرفاً به عبور از یک دوره سخت.
